服装ERP项目可以根据项目进度，分为项目立项、需求调研、业务流程重组、模拟运行、并向运行、正式上线等几个阶段。其实不同的企业，虽然有各自的特性，但是也存在着一些普遍的问题。有经验的项目管理员，对各个阶段普遍存在的问题有深入的了解。此时他们就可以预先采取措施，针对这些问题采取应对措施。而不会等到问题真的发生了，再来解决。掌握各个阶段所存在的普遍问题就是做好服装ERP项目未雨绸缪的首要工作。如以业务流程重组为例，可能存在着如下几个共性的问题。
1、企业对于自身的流程过于自信。
由于缺乏外在的参考，用户会认为自己所采用的流程是合理的，要求系统的安全按照自己的流程来走，排斥业务流程重组。针对这种障碍，实施顾问该如何应对？笔者认为，实施顾问应该将企业现在使用的业务流程与系统的标准流程进行对比，向用户说明如果继续沿用企业现有的业务流程，可能存在这些风险。利用具体的数据来说话，而不是片面的强调让用户遵循系统的标准流程。企业管理者上ERP系统也是为了改善企业现有的管理水平。如果他们能够切实的认识到现有业务流程存在的漏洞，相信他们能够欣然的接受新的流程。
2、新流程的从接受到熟悉需要有一个过程。
企业使用了ERP系统的新流程之后，由于不熟悉等原因，比较容易出差错。如果实施顾问能够意识到这个问题，那么就可以采取一些未雨绸缪的措施。如在模拟运行时，会有针对性的多设计一些新流程的业务。让用户多操练几次，以熟悉新的流程。在后续并向运行时，也会指导项目管理员，多多跟踪这些新的流程，以督导用户按新流程来操作，避免旧病复发。
3、提醒用户更改原有的管理制度。
通常情况下企业在上ERP项目之前，已经有完整的业务流程文档。在实施ERP项目时，如果对原有的流程做出了新的调整，那么就一定要及时调整原先的业务流程文档，做到读、写、做一致。以免在后续培训时，出现互相矛盾的地方。
以上提的这些内容都是在业务重组环节中容易出现错误的事情。项目管理员只要能够意识到这些内容，那么就可以在项目实施环节中，采取预防措施来避免这种情况。现在不少ERP软件提供商提出了标准化实施的口号。其实其核心的内容就是将每个环节必须要做的内容以书面的形式规定下来。与笔者谈的思想是一致的。
