ERP信息管理系统在我国的应用时至今日已经是第二十多个年头了。且不谈它的普遍性或成败与否，它与企业有过多少交流结合，不少企业亲身经历过一诺千金，结果落得一个无疾而终的结局。然而，为深入灵活运用ERP，必须先了解其管理模式及实施要点：
一、集成式的ERP管理模式
集成式的ERP管理模式描绘了企业制造部分的生产、供应、销售、及相关财务部分。一个典型的制造业的经营管理，包括了企业的业务流程、管理工程、基础管理、基础数据，还有它的信息系统部分。它们由信息系统紧紧连接成一个整体。
ERP管理模式的特点：
企业的业务流程：是企业经营管理的核心，也是所有企业共性的东西。在此不做赘述。
管理工程：企业设定的管理范畴。一个有规模的生产的企业，该业务流程将有五方面的管理，即经营规划管理、计划管理、制造管理、成本管理和财务管理。这五方面的管理流程不仅与生产计划流程有关，也与信息操作平台有着密切的关系。
基础管理：例如生产计划管理中的定货策略的制定，库存管理中的安全库存量，成本管理中的标准成本、差异分析等……，每当确定一个管理目标时，要选定一些约束条件。这些约定条件将被数据化、结构化或者逻辑化地设定在系统里。企业管理者们通过这些条件进行控制与管理。
基础数据：即企业中的基础资料，它们企业经营运作的基础与依据。如生产什么——物料主记录，投入哪些物料——制造物料清单（MBOM），在哪里生产——加工路线等等。数据准备是一项庞大而繁琐的工作，所以越早进行越好。并且应该贯穿ERP项目实施的全过程。那么一个ERP项目应该如何从一团乱麻中理出头绪，如何在ERP系统上线前后分步骤地做好数据准备呢？具体可查看《建立ERP之根基——基础数据》的相关介绍。
信息支撑系统：它是ERP系统中运行的基础，是它的“硬体”部分。通常它们与企业的设备一起被列入固定资产中。形象地说它是“企业的信息公路”。
ERP信息系统操作平台：它是ERP系统中“软体”部分。它可以形象地比作在“企业的信息公路”跑的“车”，“车”子里载着的业务……
显然，面对ERP 系统的“路”与“车”关键是健全一个高素质的“交通指挥系统”——企业人力资源，即一个训练有素的团队。
二、实施中的误区
目前企业对ERP的原理的理解差异还是很大的。存在着不少的误解。这些误解不进行及时修正，足以导致企业ERP系统的实施失败。
1、对ERP系统的误解
在实施ERP系统中，不少的企业领导认为ERP是一个“智慧”系统，希望它能自动地帮助自己进行管理。遗憾的是它是一个“智能”系统，它是由企业的经营者们，在信息操作平台上通过人——机“互动”指挥现场工作，从而达到实现预定的管理目标。具体可查看《企业各阶层对ERP的认识，将直接影响企业能否成功实施ERP》的相关介绍。
2、对“一把手”的工程误解
多数企业领导将“一把手的参与”理解为组织，而不是操作者。实际上信息就是如此具体，你不去读它也就得不到信息，也就管理不了企业。因为只有企业的经理人将自己的经营目标设定ERP 系统中（相当于统计式，下达命令的部分），并通过ERP操作平台跟踪执行情况，这样才能驾驭企业的实体运作。关于“一把手”的建议，具体可查看《善用企业一把手的影响力，创造良好的ERP实施环境》的相关介绍。
3、对二次开发的误解
不少的企业在实施中做很多的二次开发。但是这些开发多数是基于传统的统计报表基础上的。将传统的统计式操作平台搬到了ERP系统的现象比比皆是。
4、对过程管理的误解
ERP系统中的过程管理是基于实体的。例如采购定单中每一物料的采购过程，加工定单中的每一物料的加工过程，销售定单的每一笔销售过程的管理与控制等等。它们与企业目前部门所指的粗放的采购管理过程、加工管理过程、销售管理过程有着很大的区别，不可以混为一谈。
尽管ERP管理模式是直观的，但是它实现起来仍然是非常困难的。模式里的每一个管理范畴，都是它们学科中永恒的研究“主题”。对于ERP操作平台的建设并不是困难的。如果我们加强学习，改变观念，需要付出，甩掉统计式的报表系统，建设一个新型的、共享的、快捷的、透明的信息共享平台是完全能够实现的。通过新型的信息操作平台，不断地认识、调整企业的经营状态，从而不断地提高企业的管理水平。
