善用企业一把手的影响力,创造良好的ERP实施环境

类别:专家观点 发布时间:2018-04-02 浏览人次:

ERP是标准化的企业管理模式,在ERP项目落实推进的过程中,由于流程与操作方式的优化,会对企业员工现有的利益造成损害。正因为这样,ERP的实施会在某程度上受到员工、用户的反对阻挠。项目管理员该如何来处理用户的反对声音呢?如果处理不好的话,会在很大程度上阻碍项目的进度。

善用企业一把手的影响力,创造良好的ERP实施环境

其实在处理这方面事情的时候,是有技巧的。通过ERP系统的权利来排除阻力,这是一个很不错的方法,具体操作如下:

一、项目启动会议上,一把手要动口

通常情况下,在ERP项目开始时会有一个项目启动会议。在这个会议上,项目管理员应该让企业的一把手露露面。在会议上,一把手需要强调一下ERP项目的重要性。特别要说明,企业的各个部门,需要无条件的服从项目管理员的安排。在规定的时间之内保质保量的完成任务。

有些认为这都是表面上的东西。其实根据专注于服装ERP的华遨软件超过15年的实施经验,这一招还是非常有效的。因为现在不管是政府工作人员,还是企业中的员工,对于领导总有一种莫名其妙的崇拜感。执行起领导的命令来,执行力就会变得特别的强。故在项目启动会议上,如果一把手出面,强调项目的重要性。那么下面的员工,就会对这个项目引起足够的重视。如此的话,即使在后续的工作中,遇到有什么不满的地方,抱怨也就会少的多。

二、流程优化重组上,一把手要动手

在ERP项目中,流程重组优化是最困难的一个环节。冰冻三尺,非一日之寒。要让用户更改长时间形成的操作习惯与思路,有比较大的困难。这不仅关系到企业个人自身的利益,还有一种固态的思维在作怪。在这个环节上,最容易引起用户的反对。所以,这也更需要一把手的参与。通过一把手的权威,来强制推行优化有的业务流程。具体的说,可以从以下几个方面出发。

一是在流程优化分析讨论时,一把手一般不要当场。

在讨论分析阶段时,如果一把手就当场的话,下面的用户可能就会变成哑巴了。其实认为标准流程跟企业的实际情况不符合,也不会明目张胆的提出来。他们会担心被老板误会。在讨论分析阶段时,要让用户畅所欲言。所以在这个阶段,最好一把手不要参与进来,让用户自由讨论。

二是在最终确认阶段时,需要将前提有分歧的流程提出来,进行最终的优化与确认。

此时一把手就应该出面了。这些有分歧的流程通常情况下都会涉及到多个部门。如物料收货单流程,会涉及到采购、仓库、生产、检验、财务等多个部门。此时就容易出现各个部门相互推诿的情况。此时如果没有他们共同的领导在场,就会争的不可开交。此时项目管理员就应该跟一把手事先进行沟通。如将标准流程与现在实际的操作流程之间的差异跟一把手说清楚。然后在会议上,如果大家还是不能够达成统一意见的话,那么一把手就应该乾坤独断,最终确认一个可执行的方案。注意这一点非常的重要。不能够让一个小小的业务流程无休止的争论下去,从而影响到项目的整体进度。

三是在确认后的书面资料上,必须有一把手的签字。

如何提高书面流程的权威性呢?这最好的一种方式就是要有一把手的签字。如此大家在查看业务流程时,一看到一把手的签字,就会引起足够多的重视。特别是对后来新进公司的员工,会有一种震慑的作用。为此,流程优化之后,需要一把手进行最终的确认。确认的手段就是在最后发行的资料上进行签字画押。

不少企业在有了企业信息化建设的意识后,确因为对业务流程重组的不重视、甚至是毫无业务重组意识而导致ERP系统的应用上投资巨大而收效甚微,而那些成功地实施并充分地利用了ERP系统的企业,是在认真地分析了它们原有的业务流程的基础上,进行了彻底的简化和重组,从而实现了操作自动化。如果不进行彻底地改造,而将原有的业务流程通过ERP系统的实施进行自动的转变,只会使低效的工作流程重复使用。具体可查看《低效的业务流程重复使用?实施ERP系统的意义何在!》的相关介绍。

三、阶段总结会议上,一把手要动腿(参与)

在项目管理员,另外一个难点就是如何确保用户能够按时的完成任务。

由于各种各样的原因,有客观的因素,也有用户主观的态度,都会导致无法按时完成任务。可是这个就像滚雪球一样。如果一项工作没有按时完成,那么就会影响到整个项目的周期。而且影响的时间会越来越长,最后导致项目无法按时完成。

首先,在项目推进中,需要制定计划。根据项目的大小,可以以周或者月为单位,进行计划的制定。例如把每个星期需要完成的任务,跟企业的项目管理员以及用户说明清楚。注意,这里口说无凭。最好是通过书面的文档,像用户交待清楚每个星期所需要做的工作。

其次,每周需要开一次项目总结会议。在这个会议上,企业一把手最好要参加。这里需要强调一点,一把手可能由于时间有限,为此不能够全程参与到整个会议中。会次对于会议的安排,需要有一定的技巧。如可以将会议分为多个环节。比如上期进度追踪、上期问题总结、新需求分析讨论、下一阶段任务安排等等。此时作为一般说,只需要参加第一个环节,即上期进度追踪环节即可。如果在进度追踪时,一把手能够参与进来,那么除非遇到特别困难的因素,一般的阻碍用户都会主动去克服。毕竟领导的话还是比较具有权威性。

四、问题有争议时,一把手要动脑(决断)

在实际工作中,难免会遇到对同一个问题不同的用户有不同的看法。有时候甚至会争的面红耳赤。如果遇到这种情况时,项目管理员应该采取积极的态度。不过有些项目管理员在这里会犯错误。当用户在那边无休止的争论时,项目管理员可能会站着看热闹,等着他们炒出一个结果来。这会强化用户之间的矛盾,不利于项目小组的团结。还有一种错误是对于用户的争论,项目管理员会强加干涉,用自己的观点去解决问题。这种做法比较危险。项目管理员很可能会引火上身,将矛盾往自己身上转移。这里比较好的做法是先果断的制止,不加以任何评论。然后让一把说出面进行最终的裁决。

当用户对某个问题存在争议时,先让用户畅所欲言,进行讨论。在这个过程中,要把握一个度。即要让用户能够畅所欲言,也不能够让矛盾扩大化。这个度非常的重要。当长时间的讨论无法得到统一的答案时,项目管理员就应该果断的出面干涉(通俗一点讲,就是在他们吵架之前进行制止)。项目管理员可以将这个争议的问题暂时搁置一下,让他们回去再想一下该如何解决。然后项目管理员应该将这个有争议的问题向一把手进行汇报,包括双方争议的内容、标准的处理方法等等。初步达成一个解决方案。最后再召集当事人,在一把手到场的情况下,对这个问题再进行分析讨论。通常情况下,在一把手到场的环境中,双方在说话时都会比较克制。况且一把手已经事先了解了情况,并有了解决方案。如果他们还不能够达成统一意见时,就按预先的解决方案来做。为了保障项目能够按时完成,任何争议的内容都不应该无休止的争论下去。

以上就是华遨软件针对企业一把手如何实施好ERP系统的分析,更多的建议,具体可查看《ERP项目实施过程中,企业管理者要处理好以下几个关系》的相关介绍。

【本文标签】: ERP实施

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