企业ERP实施执行力不足的几大原因分析

类别:专家观点 发布时间:2017-12-04 浏览人次:

我国目前已有大部分服装企业购买了ERP软件,其中大部分是选用稳定成熟产品,这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证,有些甚至是十几年、上千家企业的验证,从这个角度讲产品不应该有什么问题,然而事实是按期按预算成功实施实现系统集成的只占30%-40%;没有实现系统集成或仅仅实现部分集成的只有40%-70%;而失败的却占30%,虽然ERP的实施成功率正在逐年递增,但谁也不想成为那失败的30%中的一个。

企业ERP实施执行力不足的几大原因分析

那么,应该如何避免?关键在于实施,其中实施过程中执行力不足又是重中之重。接下来华遨服装ERP软件在这里为大家分析一下执行不力的几大原因:

缺乏企业高层管理的强力支持

实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益问题,如果没有一把手的注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干)参与到项目中,没有在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备,没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持、协调中,ERP实施必然会碰到很大的阻力。企业的CIO没有足够的权力,项目将很难推进。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。

计划缺乏可行性

制订计划时较少进行可行性分析,对企业自身的内、外部环境认识不够,没有和执行人员进行充分的沟通,对人员的可行性,经济上的可行性、技术上的可行性,企业管理机制与组织行为的可行性估计不足,准备不足,仓促实施,带有一定的盲目性。计划的周期长,不能反应实际实施情况的变化,反馈慢,导致计划留于形式,无法按时,按质,在预定的预算上完成。

缺乏有效的执行组织

项目小组是ERP的动力引擎,然而大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义和艰巨性,只是投入少数人员(大部分是IT人员)组成项目小组。项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务骨干;实施时主要考虑技术适用性而不是管理适用性;导致的项目小组的工作结果往往不被业务部门接受,或者即使是调用业务骨干,但时间分配上是重原来业务而轻ERP实施项目,无法真正对项目做真正有意义的建设,后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费,而且造成ERP项目不正确的形象。

企业的基础管理弱

大多数企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清,无法可依、有法不依的现象,企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一,更不要说销售和分销的业务流程;没有准确的数据,就得不到有价值的信息。由于管理基础薄弱,企业根本不具备实施ERP的前提条件,甚至不存在业务流程再造的问题,而是业务流程新建的问题。

缺乏配套的制度

没有与ERP实施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等,缺少竞争机制、激励机制和约束机制,来影响和形成企业各级人员的行为模式,导致实施过程中出现许多管理漏洞或弊端,新的流程就不能长期、稳定地运作。

ERP实施项目上有了轨道式的项目管理制度之后,不仅能有效避免项目结果低于客户期望或超出客户期望,而且更有利于有效地进行项目组织和项目资源调配。具体可查看《建立一套ERP项目管理制度必不可少》的介绍。

沟通不良

完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合,时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统,咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解,其设想很难反映真实企业的实际情形;另一方面,企业对ERP系统可提供的功能了解甚少,可能对应用提出一些不合情理的要求。如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够,不去进行及时的,有效的、事先的、事中的、事后的沟通,必导致相互间误会加深,责任不清,项目拖延,决策失误,实施难于和谐、同步地进行。

风险意识薄弱

ERP系统的实施对于企业来讲是一次管理上的改革、是一个系统工程,涉及到企业的方方面面,在ERP实施过程中,存在诸如实施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等风险因素,使企业决策层必须对实施ERP系统的风险有足够的认识,预先做出风险避免,缓解,转移计划,提高化解风险的能力,否则,ERP系统实施失败的可能性比较大。常见风险可查看《7个ERP项目实施过程中的常见风险》的相关介绍。

最后总结来说,ERP是企业管理模式的全面创新和变革,而变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程,不可能自发地完成,需要周密的策划和细致的管理。为了片面地加快实施,在没有消除因对无纸办公环境不适应所产生的消极后果,及对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化制订相应对措施前,而强行推行ERP,必将在实施过程中引起企业员工对工作关系变化的抵抗。

【本文标签】: 企业ERP ERP实施

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