发挥ERP系统应有的作用,走出实施误区是先要条件

类别:专家观点 发布时间:2017-12-04 浏览人次:

企业的运营包括了原材料采购、生产制造、质量控制、库存控制、销售、财务、人力资源等管理环节,而ERP系统旨在提供“一站式”的、集成化的、企业信息化的解决方案,致力于“在最佳的时间和地点获得资源的最大增值和企业最大效益”,企业已经尝到了实施ERP的甜头,市场反应速度快速提升,彻底消除了盲目生产,新品库存下降,节约资金。ERP系统每年为服装企业带来可观的综合效益。

发挥ERP系统应有的作用,走出实施误区是先要条件

ERP实施中出现的问题及分析

虽然ERP的成功实施能够给企业和社会带来诸多好处,但是ERP的实施效果并不一定能够按照既定的目标体系理想地予以实现,部分企业在实施ERP后仍然处于一种管理困境。如新系统与企业的实际运营流程并不吻合,企业依照ERP系统对采购、生产、营销、财务等环节进行了重大改组,结果未获其利反受其害。新系统与原工业控制、财务管理系统不匹配,业务环节增多,应收账目核对不清,企业不但没有达到降低成本、提高效率、增加效益的目的,反而丧失了原先固有的灵活机制,各部门为了解决系统使用中的问题而整天纠缠于处理危机事件之中,企业战略已经无暇顾及。具体可查看《ERP实施效果不达预期,逐点反思、逐点改进》的相关介绍。

在耗资甚巨而成功率较低的情况下,实施ERP成为两难困境。因此,有必要就导致ERP实施不成功的原因进行深入分析,并提出相应对策。ERP实施中存在的主要问题有以下四个方面。

1、缺乏系统观念,企业往往没有站在系统论的角度来理解和把握ERP的实施。

企业是一个系统,有自己的结构、层次和功能、各个系统元素之间存在着固定的关系。ERP是一个内化了现代管理思想的技术系统,体现了诸如敏捷制造、并行工程、供应链管理、全面质量管理等等管理思想和理论,相对于企业系统而言,它是一个子系统,也是一个新系统。实施ERP实质上是在用新系统代替或者改造原有系统,如果ERP系统与企业系统的战略不统一,未顾及企业的结构和业务流程,两个系统有可能产生冲突,从而出现水土不服的情况,导致实施失败。所以实施ERP是一项系统工程,要站在系统论的角度充分分析新旧系统之间的差异和分歧,把握各自特点,评估实施的必要性及其风险,为以后的实施打下坚实的基础。

2、效益观不强,时机选择不当。

企业实施ERP的初衰是为了优化流程从而获得持续增长的能力,其中蕴涵着追求效益的目的,但在具体的实施过程中却未必能够处处体现这一思想。在ERP产品的选择上,有些企业为了降低成本而选择集成软件,市场价格虽然不高,但是由于和本企业的实际情况不符合或者软件功能的开放性、可扩展性不强,企业就会面临两次乃至多次开发,出现重复投资,造成巨额浪费。在ERP的实施上,时机选择有误也是失败的原因之一。如企业环境正遭遇重大危机,但是企业预警不力,没有发觉危机的到来,结果开始实施ERP之后加深了危机的程度,导致实施失败,甚至企业破产。或者企业发生人事变动,后续高层管理人员在ERP的实施上存在重大分歧,导致实施中止。有时候企业决策层已经认识到企业并不适宜上ERP时,却没有尊重这种现实,继续实施ERP,当然失败不可避免。还有部门之间重重的矛盾,员工缺乏信息化的知识和相关操作技能,企业整体承诺度低等等,如果存在这些情况,实施ERP只会对企业起到更大的冲击作用。

什么是最佳时机?ERP找对了最佳实施时机,会起到事半功倍的效果,提高效率,用更少的力气就办成重要的事情。服装企业实施ERP的最佳时期是在兴盛期及呆滞期,在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。在兴盛期及呆滞期,企业会居安思危或寻求出路,很自然地产生了革新念头,这是成功实施ERP的最佳时机。具体可查看《服装企业实施ERP,时机很重要》的相关介绍。

3、管理不力。

ERP的实施不是安装软件,而是一个进行流程再造和管理创新的过程。过程管理需要精耕细作。在大多数组织中,ERP实施是由工程项目小组进行运作的,项目管理犹显重要。在ERP实施项目管理中,最突出的管理问题是决策不当和预算超支。ERP项目是否上马是一个单次决策,它是在企业的既定发展阶段和特定的组织内外环境下进行的,决策过程相当复杂,出现失误之后,会给企业造成巨大的沉没成本。ERP决策失误可分为对象失误、时机失误等等。ERP实施本身也是企业的一项重大投资。不同的选择有不同的财务成本,需要专人负责预算成本控制。相当一部分ERP项目是由于成本控制失效而不得已停止的。

4、文化问题。

ERP的实施始终是要通过人来进行的,要成功实施ERP就是要使得人和技术产生一种协同作用,ERP技术所需要的硬件环境和操作程序等硬性制度要与现有制度和文化(可称之为场效应)完全耦合。如果在实施ERP项目时,只是简单地用技术手段对企业流程进行“翻译”,那么开发的ERP软件自然就难以在管理提升上产生重大作用。

更深层次的问题在于ERP提供商和目标企业均有自己的企业文化,在ERP实施过程中会产生文化冲撞。这种冲撞表现在两个方面。一是ERP提供商派驻到目标企业的现场员工会按照自己企业的价值标准和行为习惯展开工作,他们的行事方式未必能够被目标企业的员工所接受。二是ERP本身是一款管理软件,它里面包纳了丰富的管理理念和管理思想,而且ERP提供商在设计、研发ERP的过程中也将自己的企业文化沉淀进了ERP软件,所以ERP具有强烈的文化意义,实施ERP软件必然会产生文化碰撞和文化冲突,漠视企业文化的差异,当然会遭遇ERP实施的失败。推荐阅读:企业微信

于技术层面而言,ERP是一套基于企业运营流程的,由不同的功能模块构成的软件系统。具体来讲,ERP是从企业全局出发,面向供需链管理,对经营和生产进行全面计划,解决企业供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题,实现企业资源的一体化管理。倘若ERP得到顺利实施,必为企业管理带来可观的综合效益。更多ERP实施的建议,具体可查看《企业如何实施ERP?由易到难,逐步击破实施难题》的相关介绍。

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