在ERP行业中，我们听到过不少软件商和用户之间纠缠评判项目是否成功与否的情况，在华遨服装ERP系统看来，成功就是获得了预期的效果，所以，这里的重点就是预期，有了明确的预期，“成功”有根可寻了。总之，没有量化的目标，就无法评判是否成功。
用户与软件商的共识——项目定义
北京某企业在实施ERP之前，经过分析，同软件商共同商定了实施ERP后预期达到的各项指标，如：产品准时交货率、降低库存资金占用率、提高资金周转率、提高流动资金周转率、降低采购成本、降低生产成本、降低管理成本、提高利润率、提高存货周转率等。项目验收时，就拿这些指标作为评判项目实施是否成功的依据。
武汉某公司在实施ERP前，绘制了70多页的业务流程图，并以此作为软件选型的依据。项目验收，也以双方商定的流程来检验。
这些典型案例，说明如果用户同软件商要愉快合作，必须有共识的量化预期目标。在ERP项目管理中称之为“项目定义”。
项目定义通常要包括以下内容：项目的目标、范围、进度，双方的项目组织和成员、责任，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变革和防范风险，文档整理，费用细目，评价方法、验收和交付的条件等。
一个常见的问题是用户的需求“层层加码”，说是“开始没有想到，用了ERP后受到了启发才想到的。”解决这种问题，一是用户必须在咨询顾问指导下，在培训的基础上做深做细需求分析，弄清楚ERP能够解决什么，自己要解决什么，目标明确，然后再上项目，切忌盲目；二是在项目定义中事先讲清楚，如果有新的要求，根据新要求的复杂程度和工作量，修订合同，重新估算进度和费用。只要有合作的诚意，这类问题是不难解决的。“丑话说在前头”总是必要的。
我们也要注意另一个倾向，一些企业开始强调 “企业的管理水平不高”，“人员的素质较低”，要求“灵活又灵活”，而软件商又不能坚持原则，做了过量的“客户化”。实施这样的“ERP”，自然会感觉效果不明显，给合作双方带来许多莫须有的矛盾。ERP是一种规范化的科学管理，同所有陈规陋习格格不入，实施ERP要优化业务流程，是为了提升企业竞争力，绝对不能借口“国情”来迁就落后。经历了长期受列强欺凌的中国人民，都能明白“落后就要挨打”的道理。现在有人一方面强调国产ERP软件要符合“国情”，同时又提倡国产ERP软件要走出国门实现“国际化”，这个难题该怎样求解，我们将拭目以待，祝愿成功。
评判成功的共性标准
各个企业的目的目标不同，成功的标准也可能不同。但是，其中还是有一些共性的评价参数，参考平衡记分法的精神，归纳为四类。
一、项目进程
一种结果可以是通过不同的过程得来的。如果过程合理，结果不但是“必然的”，而且是可以“持久的”。反之，这种结果可能是短命的，昙花一现；验收通过了，新系统束之高阁，一切照旧。因此，作为项目评价，一定要既看结果，又看过程。具体可以考虑以下方面：
1、体现一把手工程，整个项目是在一把手亲自关注和指导下实施的。
2、项目前期工作有正确的企业管理诊断，有需求分析和投资效益分析（或可行性分析报告），经过管理高层认真讨论研究一致通过。
3、有可行和可评测的量化目标。
4、项目实施遵守项目管理各项原则，实施过程的文档记录完整保存。
二、系统应用
买了ERP软件，就要实实在在地用起来。评价应用，不能仅从个别部门来考察，ERP是一个高度集成的信息化管理系统，因此要从整体和集成的角度来考察。可以注意以下方面：
1、 企业高层经理运用系统提供的信息进行管理和决策。
2、 员工对新系统满意，成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策离不开的得力工具。
3、 选购的系统已全部运行起来，体现了核心业务的信息集成。
4、 实现了产品研发与核心管理业务的信息集成。
5、 为保证信息流和工作流通畅，进行了必要的业务流程重组或改进。
三、效益
信息化是一笔不小的投资，国内有的企业在信息化上面的投资已经是10位数字，实施ERP一定要评价效益和回报，这是不言而喻的。可以注意以下方面：
1、 实现了项目目标期望的各项经济指标。
2、 在预计的时间内回收了系统的投资。
四、巩固措施
实施ERP系统，是一场管理革命，是革命就存在复辟和倒退的风险，有没有巩固措施是一个非常重要的方面。经过“验收 ”后不了了之的项目并不少见。能否坚持下去，是项目成败的重要标志，可以考虑以下一些因素：
1、 建立了一支复合型人才队伍，有控制业务骨干流失的措施。
2、 建立了工作准则与工作规程，并已严格执行。
3、 有一支培训教员，有结合企业实际编写的培训教材，接受培训的员工比例不断扩大。
4、 提出了下一阶段工作建议，有了新的目标；追求卓越，永无止境。
华遨服装ERP系统认为ERP实施的关键成功因素，首先要界定“成功”的标准，怎样才算“成功”。 ERP有基本的期望或目标，即ERP在将来要给企业解决什么问题、达到什么效果、取得什么效益。然而，在实际工作中，很多企业在实施ERP时缺少调研论证，无目标、无规划、无策略，或虽有目标但很笼统，定性多、定量少，而且没有提前设置好目标达成的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。
ERP项目实施是一个庞大的系统工程，需要参与人员坚持不懈地学习、培训。这无形中又增加了学习、培训、讨论、分析与收集资料、整理基础数据、规范流程与数据等许多工作。只有有效调动起实施人员的积极性才能企业上下一心，落实ERP项目的实施。（具体可查看华遨软件《服装ERP成功实施的四点经验心得分享》的相关介绍）。
