服装企业如何按照发展战略目标来制定信息化战略

类别:行业聚焦 发布时间:2018-08-08 浏览人次:

ERP已经成为国外优秀企业的标配,这种现象不由得使人产生“应用了ERP就会使企业卓越”的遐想――尤其是对于中国广大的中小企业而言,似乎拥有了ERP,就会推动企业做强做大、基业长青!于是一场“ERP普及运动”便应运而生。“成功”真能来得如此轻松、简单!?当然不可能!笔者以为,无论“普及型ERP”、还是“加强型ERP”抑或“登峰造极型ERP”,企业的高层决策者们都需要以科学、系统、战略的思维方式谨慎对待。

企业需要怎样的火眼金睛以慎对各种类型的ERP呢?

首先,没有清晰战略的企业是无法做到“从优秀到卓越”、也不能“基业长青”!因此,应用企业要根据自身的近、中、远期战略规划来指导信息化子战略 :在不同的战略阶段,企业需要具备哪些“信息力”(CAD/CAM/CAE/MES及业务系统、以及ERP/SCM/CRM/PLM/BI/Potal等管理系统)进行配合,从而使企业的“执行力”真正落实到系统“实处”。例如,一个制造企业当前的经营重点是新产品开发,没有ERP该企业也能生存,但该企业此时具备了CAD或者实验室管理系统、以及知识管理甚至协同设计系统等“信息力”,却能够奠定其生存的基础、不断推出新品、做强核心能力;而到了中期阶段,该企业若是以制造为重点,则相应地就需要具备CAM/CAPP/CAE/MES,以及ERP/SCM/PLM等系统……总之,IT战略一定是与企业战略紧密结合的,着眼未来,进行长远规划、同时围绕着解决企业当前的“痛点”(pain point)有计划、有重点地选择相应的信息化解决方案――而不是因为市场喧嚣就赶紧买来ERP赶个时髦。

其次,企业要根据“远景战略”来选择信息化“战略合作伙伴”:

1、对于上述的“信息化”,企业要明白什么必须自己做、什么需要购买?什么时候外包(ASP)、什么必须自主拥有?很明显,相对于采购并实施“普及型ERP”而言,部分企业能够通过软件外包更快速、低投入地获得相应的“信息力”!

2、哪些软件厂商能够提供这些产品组合与服务——由此免除“无法实现企业所需要的业务功能或服务”的担心。这时候要精选厂商、优化组合不同的产品需求,从而在较早时期建立相对先进的信息化基础平台(Information Architecture),以最大限度地减少异构产品间的集成问题、降低总拥有成本、规避实施风险――这一趋势是近15年来总结众多国内外企业信息化的经验与教训所得到的共识。例如,企业现在选择了一款“普及型ERP”,底层数据库可能是价格低廉甚至是免费的,可企业果真到了做大(还不见得做强)的那一天,势必需要更换成功能强大、性能可靠的数据库,这时不单是相应的ERP系统要迁移,连过去的数据库技术人员也许都需要换掉――企业的学习成本是巨大的、而固有的工作习惯为新系统的实施成功增加了更多阻力与成本!经验显示,单独应用某财务系统的企业,当实施另一品牌的ERP时,财务部门的阻力反而较大——这也是企业需要“整体规划、减少异构”的原因之一。

3、选定的信息化“战略合作伙伴”自身是否具备相当实力、是否有生存的危机、能否不断强大——以便长期为企业提供稳定的支持、并不断推出新品及服务满足未来企业的新需求。例如,现在的企业普及了某种ERP,当这些企业在未来开始实行国际化战略、要走出国门求发展的时候,则需要其合作厂商的产品及其自身运营也具备国际化能力――以便支持企业实行国际标准及其全球化实施与运作。

4、 最佳业务实践:单从财务管理软件来看,很难说哪个厂商有“最佳业务实践”――因为这基本上在国内外是相对标准的业务领域。真正的“最佳”业务实践应该是在全球范围内、针对某一行业领域具有广泛、深入、成功的应用!由此,ERP不仅仅使企业拥有了一整套管理人财物、产供销的工具,同时能够彻底分析企业短长、比照和借鉴行业龙头企业的业务实践,从根本上提升中国企业的管理水平,这时的ERP才是真正的“物超所值”。

5、说到底,低成本、实施快是选择“普及型ERP”的关键。在充分考虑了上述因素之后,就没有什么理由可以拒绝“普及型ERP”!但这时还要考查如何快速地、低成本地实施ERP。研究表明,高达69%的用户认为ERP产品的价格应该控制在50万以下,60.7%的用户认为ERP的实施周期在半年之内比较适合。

“麻雀虽小、五脏俱全”,对于中国广大的企业来说,ERP选型、实施与应用都不仅仅是一个技术上的问题,它与转换企业经营机制、变革企业组织结构与管理方式等有密切的关系,是一个涉及到企业(整体)和许多部门(局部)、关系到权利与资源分配的“管理+技术”的复杂工程。因此选择“普及型ERP” 还是“登峰造极型ERP”并不是最重要的问题,如何按照组织的发展战略目标来制定信息化子战略,整体规划、科学选型、分阶段实施,才是“以不变应万变”的真经!

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